в процесс изменений, часто одновременно

Люди, вовлеченные в процесс изменений, часто одновременно выпол­няют несколько ролей, эти роли часто меняются по мере прохождения раз­личных фаз улучшения бизнес-процессов. К примеру, менеджер среднего звена может быть объектом изменений до тех пор, пока не станет частью наиболее ценного нацеленного на будущее решения, которая относится к его организации. Как только руководители среднего звена начнут пони­мать и соглашаться с необходимостью внедрения изменений, они могут стать поддерживающими спонсорами. Тот же менеджер среднего звена в то же самое время станет сторонником изменений для другого менеджера среднего звена, выполняющего другие функции.

Как только карта ролей составлена, она должна быть представле­на для обзора и одобрения людям, которые выполняют роли иниции­рующих или поддерживающих спонсоров, сторонников изменений или агентов изменений. Каждому из этих людей должна быть обеспечена со­ответствующая подготовка для ясного понимания ими своих ролей. (При­мечание: этот подход основывается на Организационном Развитии ре­сурсов и процессах изменения E&Y). На Рисунке 2.I. Мисс А является инициативным спонсором. Она одобряет и финансирует проект и прида­ет процессу обязательную силу. Как Спонсор-инициатор, она отвечает за превращение Мисс В, Мистера С и Мистера D из людей, подвержен­ных изменениям, в поддерживающих спонсоров и за обеспечение того, чтобы эти три поддерживающих спонсора не стали «черными дыра­ми». «Черные дыры» - люди, которые потребляют информацию, но не реагируют на нее и не распространяют ее. Мы все видели менеджеров, действующих как «черные дыры». К ним приходят большие объемы ин­формации, но они не используют ее эффективно для обеспечения того, чтобы проект был завершен вовремя, по графику и чтобы ей воспользо­валась та часть организации, за которую они несут ответственность.

Мисс А должна убедить Мистера D действовать в качестве сторон­ника изменений по отношению к Мистеру С. В этой роли Мистер С пос­ледовательно поддерживает изменения и подготавливает людей, подвер­женных изменениям 4, 5 и 6 к принятию и участию в изменениях. Мистер X оказывает ту же услугу Мисс В. Заметьте, что Мисс Е, агент изменений, не обладает организационными полномочиями для воздействия на лю­дей, подверженных изменениям, она очень неэффективна в примирении их с изменениями. Если Мисс В и Мистер С не узаконят мероприятия Мисс Е, изменения, возможно, провалятся. Как вы можете видеть, на Рисунке 2.I представлена простейшая структура изменений. Большинство улуч­шений бизнес-процессов требуют составления более сложных карт ролей.

 

ОТЧЕТ ПО АНАЛИЗУ ИНСТРУМЕНТОВ И БАРЬЕРОВ. Результатом является документ, в котором представлены результаты всех этапов оцен­ки и получения обратной связи, а также обращено внимание на выявлен­ные инструменты и барьеры.

 

ПЛАН ИНФОРМИРОВАНИЯ ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ. План объединяет анализ информации каналов связи и рекомендации в один общий доку­мент, который описывает, какая информация, кому, когда и как должна передаваться, чтобы успешно оповестить о грядущих изменениях.

 

ПЛАН ИЗМЕНЕНИЯ КОММУНИКАЦИЙ. План должен представлять собой подробную инструкцию для управления специфичными для коммуникаций изменениями в ходе процесса постоянного улучшения, начи­ная с оповещения до празднования успешного достижения целей проекта.