План управления организационными изменениями

План управления организационными изменениями должен состоять из трех частей.

 

Эти части соответствуют периодам, в которые:

Процесс перепроектируется (подготовка)

Внедряется наиболее ценное нацеленное на будущее решение (преобразование)

Уже внедрено наиболее ценное нацеленное на будущее решение (стабилизация)

 

Управление организационными изменениями - метод, раз­работанный для минимизации естественного для любой орга­низации сопротивления изменению статуса кво (настоящего положения) и снижающий до минимума затраты и длитель­ность цикла, связанные с принятием организацией изменений. Управление организационными изменениями - метод, наце­ленный на саму организацию, и команде по улучшению про­цесса необходимо понимать, что это за метод и как им пользо­ваться.

 

Центральными задачами мероприятий по управлению организаци­онными изменениями являются:

Достижение глубокого понимания потенциальных инструмен­тов и барьеров, стоящих на пути успешного внедрения наиболее ценного нацеленного на будущее решения

Применение этого знания для осуществления широкого внедрения процесса планирования

Вовлечение людей на всех уровнях организации в процесс оценки и планирования для создания необходимого уровня заинтересованности

Без адекватного понимания того, какие инструменты и барьеры (люди, процессы, технологии) будут скорее всего изменены, планы изме­нений будут менее полезными и реалистичными. Кроме того, люди будут с меньшим желанием двигаться вперед. Планы эффективного управления изменениями разрабатываются с участием всех групп, которые будут затро­нуты этими изменениями, что приводит к значительному снижению риска.

Ключевым моментом в мероприятиях по оценке и планированию из­менений является вовлечение максимального количества людей, которых эти изменения коснутся в процессе работ. Мероприятия по оценке и пла­нированию состоят из оценки готовности организации к изменениям, определения инструментов изменений и способов устранения барьеров, стоящих на пути этих изменений. Основная часть этой стадии состоит и разработке и осуществлении процесса сбора данных по определению по­следствий грядущих изменений. Эти последствия (изменения оказывают влияние на людей) рассматриваются как инструменты или барьеры па пути изменений.

В результате мероприятий по оценке и планированию изменений орга­низация будет иметь возможность прогнозировать и управлять рисками внедрения, а также утверждать и вырабатывать соответствующий уро­вень участия, необходимый для обеспечения результатов бизнеса. Резуль­таты этой деятельности объединяются в подробный план управления изменениями, который руководит ходом процесса изменений. План уп­равления изменениями должен содержать описание стратегии и такти­ки управления рисками внедрения.

Полный план управления организационными изменениями должен быть подготовлен в ходе этого мероприятия, но часто оказывается, что необходимо проведение дополнительной оценки и во время других ста­дий работ по улучшению бизнес-процессов для корректировки плана управления организационными изменениями. Индивидуальные планы внедрения и периода, следующего за внедрением, должны быть детали­зированы вместе с планом внедрения наиболее ценного нацеленного на будущее решения. Причиной такого различия является то, что планы изменений каждого проекта должны основываться на оценке факторов риска при его специфических изменениях. Использование принципов уп­равления изменениями имеет тенденцию быть теоретически наилучшим до тех пор, пока не начинают осуществляться конкретные изменения. Па этом этапе некоторые риски перестают быть чисто теоретическими и ста­новятся вполне ощутимыми. Для проведения бенчмаркинга, перепроек­тирования и реинжениринга процесса следует провести оценку факторов риска, связанных с планируемыми изменениями.